Reflexionen eines Unternehmers
Kenntnis von der NATHAL®-Methode erhielt ich durch einen Vortrag, den ich bei meinem Freund Hannes Schmid im Dezember 2015 hörte. Intuitiv praktische Probleme anzugehen und dadurch auch ungewöhnlich neue Lösungen zu finden, das konnte ich mir nicht vorstellen. Wir sind ja schließlich gewöhnt, immer nur rational vorzugehen. Hannes argumentierte auf diesen Einwand, dass mit der NATHAL®-Methode eben nicht nur der Verstand sondern auch die Gefühle bei seinen Übungen aktiviert würden. Und genau das die Intuition fördere, was wiederum zu überraschend neuen Problemlösungen führe. Das alles hat mich an diesem Abend nicht überzeugen können. So kam es erst jetzt zu einem Versuch, da mich die Behauptungen neugierig gemacht hatten. Ich belegte einen 5tägigen Kurs.
In 5 Tagen werden in 10 intensiven Übungen persönliche und sachliche Probleme systematisch von verschiedensten Standpunkten aus angegangen. Der Trainer regt mit gezielten Zwischenfragen immer wieder neues Nachdenken an und fördert vorher kaum bedachte praktische Antworten und Lösungen zu Tage. Als Nebenwirkung entsteht eine ruhige, gelassene und positive Stimmung, die auch nach dem Seminar weiterwirkt. Das kann dann durch selbständige Übungen gepflegt und vertieft werden. Diese Veränderung meiner Stimmung hat meine jüngste Tochter – Physiotherapeutin – bei einem zufälligen Besuch nach meinem 5-Tages-Seminar bei Hannes festgesellt. Und tatsächlich konnte ich helfen, ein offenes familiäres Problem konstruktiv zu lösen.
Das interessiert den Leiter eines Unternehmens allerdings bestenfalls am Rande. Ich habe mich als Kaufmann und Unternehmer a. D. daher gefragt, was diese Methode für ein Unternehmen bringen könnte, und habe deshalb einmal auf meine einschlägigen Erfahrungen zurückgegriffen. Mir wurde 1960 – ich war 26 Jahre alt – die Leitung einer Pelikan-Tochterfirma – (Fa. Gimborn Emmerich, 70 Mitarbeiter, eine Mio. DM Jahresumsatz, 150 Tausend DM Gewinn) als alleiniger Geschäftsführer anvertraut. Die Firma war als regionaler Konkurrent im Büro- u. Zeichenbedarf in den 20er Jahren von Pelikan aufgekauft worden. Sie produzierte neben Bürobedarf auch ein umfangreiches Drogeriewarensortiment, mit dem sie auch beim einschlägigen Fachhandel bundesweit eingeführt war. Sie war aber ein Stiefkind der Konzernleitung und wurde dementsprechend behandelt. Mein Vorgänger hatte deshalb die Grundsatzentscheidung getroffen, den Drogerie-Sektor auszubauen und mir bei der Übernahme dringend ans Herz gelegt, Tag und Nacht über die Entwicklung neuer Produkte nachzudenken, was ich dann natürlich auch fleißig tat. Nach 3 Jahren und erfolgreicher Einführung zweier neuer Produkte war mir klar, dass ich das im Drogeriesektor erforderliche Werbekapital für ein angemessenes Wachstum von der Konzernleitung nicht bekommen würde. Folgerung: Du brauchst ein anderes Markt-Segment.
In dieser Situation wurde ich von unserer Werbeagentur MacCann auf den Heimtiersektor aufmerksam gemacht. Der war durch enorme Werbekampagnen für Schappi und KitteKat, einer Tochterfirma von General Foods, gerade in den Markt gebracht worden (Vertreter, die Schappi im Laden aus der Dose aßen, waren damals bundesweit Gesprächsthema Nr. 1 unter den Händlern!). Der deutsche Zoofachhandel erhielt dadurch einen beachtlichen Zuwachs an Aufmerksamkeit und suchte dringend nach Ergänzungs-Sortimenten für Hunde. Wir fanden einschlägige Artikel bei einer englischen Firma, die etwa 30 Artikel produzierte, von Hundedrops über Staupe-Schutz bis Hunde-Shampoo.
Für den Alleinvertriebsvertrag in Deutschland, den ich nach intensiver Markterkundung und Verhandlungen mit der englischen Firma abschließen wollte, brauchte ich die Zustimmung der Konzernleitung in Hannover und des Beirates in Emmerich. Für die Motivation der leitenden Mitarbeiter im Betrieb und des Außendienstes brauchte ich deren Akzeptanz und Begeisterung. Die Reaktionen auf meine Vorstellung der neuen Geschäftsidee können Sie heute kaum mehr nachvollziehen: 1964 kommt ein Manager einer angesehenen Firma im Apotheken- und Drogeriebereich daher und will so etwas Lächerliches wie Hunde-Shampoo u. Hundeschokodrops vertreiben! Der Big Boss war sprachlos und forderte mich auf, lieber Antimückenmittel zum Schutz der Auto-Windschutzscheiben im Sommer zu erfinden; der Beirat diskutierte ernsthaft über den „Untergang des Abendlandes“; die leitenden Mitarbeiter waren bis auf den Verkaufsleiter, mit dem ich wochenlang den Markt erkundet hatte, skeptisch abwartend; aus dem Außendienst bekam ich einen langen Brief, der mit dem Vorwurf endete, den Ruf einer angesehenen alten Firma zu ruinieren. Der Big Boss gab halbherzig seine Zustimmung in der Erwartung eines großen Flops. Damit war der wichtigste Entscheider gewonnen und der Rest wartete gebannt und skeptisch auf die Entwicklung. Als ich Gimborn 1976 verließ, hatte der Heimtier-Sektor aus den ursprünglichen 100.000 DM Umsatz 7 Mio. DM gemacht, die bereits 50% des Gesamtumsatzes ausmachten. Die anderen Geschäftsfelder sind inzwischen alle aufgegeben worden. Gimborn vertreibt heute nur noch Heimtierartikel und macht damit einen Jahresumsatz von über 60 Mio. Euro!
Dies ist nur eine von vielen Situationen, die ich in 30 Berufsjahren als GmbH-Geschäftsführer zu meistern hatte. Wenn ich in dem hier geschilderten Beispiel die NATHAL®-Methode gekannt hätte, wäre ich in vielen Punkten schneller und kreativer vorangekommen. Vor allen Dingen hätte ich aufgeschlossenere Mitarbeiter gehabt, denn ich würde aus meiner damaligen Mannschaft vier Mitarbeiter aus den Bereichen Produktentwicklung, Fertigung Vertrieb und Werbung zum NATHAL®-Kursus schicken. Konkurrenzkampf gab es in einer Marktwirtschaft immer. Mein Eindruck aus Gesprächen mit aktiven Managern heute ist, dass er noch härter geworden ist und ständig Innovationen erzwingt, um erreichte Marktpositionen zu verteidigen und zu halten. Und das schaffe ich nur mit aufgeschlossenen, kreativen Mitarbeitern, die den Mut haben, auch echte neue Wege zu gehen. Ich bin zu der Überzeugung gekommen, dass NATHAL® eine großartige Chance darstellt, eben solche zu finden und zu fördern.